パナソニック津賀社長が激白、経営危機で衝撃的「負け組」宣言からの全否定改革と復活

♯探偵♯の独り言
日本のお家芸『泥臭い経営』これを貫き通して欲しい！全社員が一概となって改革を行えば必ず光は見えます！がんばって欲しい！

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２０１２年３月期、パナソニックは７７２１億円の巨額赤字に陥った。直後の１２年６月に社長に就任したのが、津賀一宏氏だ。本業の不振は深刻で、１３年３月期も７５４２億円と２期連造の巨額赤字を計上。再浮上は絶望的に思われた。
　しかし、津賀氏は就任直後から確かな改革の手を打った。本社機能の見直しや事業部制の復活など構造改革に加え、プラズマテレビからの撤退、Ｂ２Ｂへのシフトなど事業内容も見直した。結果、１４年３月期にはＶ字回復を達成。１８年に「売上高１０兆円」の大風呂敷を広げて見せた。ところが１６年３月、津賀氏はあっさりと「１０兆円」の旗をおろした。いったい、何があったのか。津賀社長に話を聞いた。

「見える化」
片山修（以下、片山）　津賀さんが社長に就任されてから、４年半がたちました。手応えはどうですか。
津賀一宏氏（以下、津賀）　経営体質は、強くなりましたね。就任して初めの１年間で行ったのは、傷んでいた事業の見直しです。「傷んでいた」事業とは、時代の変化が激しいにもかかわらず、自分たちの変化が不十分だった事業です。内向きになった結果、社会が求めるものと、自分たちが提供できるもののギャップが大きくなっていた。「見える化」することで、社会の変化に機敏に対応できるかたちに変えていきました。
片山「見える化」の一例として、ビジネスユニットに「Ｐ／Ｌ（損益計算書）」と「Ｂ／Ｓ（貸借対照表）」をもたせ、自主責任経営の単位としました。「赤字事業をなくす」として、テレビ事業をはじめ、半導体や携帯電話などの赤字事業の止血を徹底した。
津賀　事業の縮小や構造改革をして、世の中が向いている方向へリソースを向けていきました。
片山　２期連続巨額赤字の最中の１３年、津賀さんはＢ２Ｂに大きく舵を切りました。車載事業を１８年に２兆円にするとぶち上げた。
津賀　デジタルコンシューマーが負けているので、次はどこへいくかというので、まず車載にいきました。
片山　従来、自動車と電機は部品メーカーのすみ分けが明確でした。自動車部品は系列部品メーカーが圧倒的に強く、電機メーカーはほとんど食い込めなかった。しかし、車載電子部品は成長市場と見るや、そこに思い切って突っ込んだわけですね。
津賀　一気に車載を攻めるために、関連事業をオートモーティブ＆インダストリアルシステムズ社にすべて集めました。車の部品は、どの機種の何年モデルから搭載されるかが早い段階で決まります。受注すれば、クルマが売れただけ、われわれにも収入が入る。コンシューマー商品と違って、リスクが小さい。リスクがあるとすれば、納期通りにモノを開発、生産し、お客さまであるカーメーカーにきっちりお渡しできるかどうかです。

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